新疆企业培训教你如何管理你的团队把时间花在刀刃上
文章出处：www.hhqypx.com | 发布时间：2019/6/28 15:49:08 | 浏览次数：0
新疆企业培训教你如何管理你的团队把时间花在刀刃上、 许多经理并没有将时间与员工人数和预算一样，视为有限资源。所以，他们总是在不减少团队工作量的情况下，又布置更多的任务。这一行为的结果，就是员工必须工作更长时间，而到底什么重要、什么可以稍后处理则往往变得混乱不明。这样的状况循着等级传送下去，导致所有人都感觉压力重重、工作过度。就像一位高管悲催地对我所说的那样，“这一年就再没个消停的时候。”
但经理们能够采取措施，来克服这一状况，并且更好地协调组织时间。
3)第三步，是将新解放出来的生产力，重新分配到短期的新尝试，这些尝试将会帮助他们学会如何更快、更好地实现其愿景。
我们来看看思科系统公司的美洲领域营销组织，它正是三步式流程的一个例子。
两年来，这一拥有近130名员工的组织一直在努力地在包括北美、南美与中美洲的范围内，推动客户关系、创造需求以及增强有合作关系的销售团队的忠诚度。他们组织了展销会、进行了直接行销、创造了销售机会、提供了有用的客户行为观察，这些都是成功的营销组织的基础。
然而，在这段时间里，思科的客户开始通过新的渠道购买与使用技术。做出购买决定的，越来越多得是熟悉技术的业务经理，而非单纯的IT专业人士;除去基础技术之外，用户生成的应用程序也被添加进来;云计算的重要性越发凸显;数字媒体正在成为决定购买何种技术的关键影响因素。客户在不断地进行自学，以新的方式搜寻可购买的对象，而非仅仅通过与销售员联系。
面对这样新的现实，这一领先的营销团队意识到许多传统的面对面活动已经不再足够。他们开始转而发展营销2.0的概念，这一概念着眼于数据分析、云营销、对于思科主页，第三方网站和社交媒体更具针对性的运用，以及对于集团买主更准确的识别，所有这些，都是为了帮助思科销售团队创造出更多的销售机会(以及提供建设客户关系的更好的工具。)尽管这些都非常令人激动，但现实是，并没有能够投入这项工作的新资源。销售依旧依赖于他们来进行传统营销活动。因此，美洲领域营销的领导团队发展出了“能力创造”项目，来使得现在的工作能够以更少的资源或是时间来完成。这就让他们能够将时间重新分配到新举措的实施上。
比如说，其中一个项目，就是合并对于好几个销售团队、形态类似的营销支持。另一项，则是找出回报率低下的活动，不再对它们提供支持。除此之外，营销团队被鼓励避开来自销售方优先级较低的请求。对于那些没有显著成效的活动，他们应该婉拒，同时提出会更具影响力的选择作为建议。
运用这些额外得来的时间，领导小组开展了几个新试点项目，让这一组织向愿景2.0前进。为了确保这些项目不会变成浪费的时间成本，能够切实完成，它们每一个都被精心设计，牢牢专注于新愿景的某一个特定方面，包含了数量有限的员工，以及将要在100天或之内完成。这些“快速结果”的项目之一，旨在学习如何利用数据分析。它在60天内实现了其目标，即通过集成某一国家客户的数字化行为数据，将客户参与度提高20%。另一个成功的项目，则着眼于在100天内，通过增强某一市场中销售与营销的合作，将销售机会转化率提高16%。
这样的转变，自然不能够毕其功于一役，它是不断持续的过程，需要连续地更新与重新集中。在这个营销组织的情况下，领导小组现在正在考虑“能力创造”的组合和每一季度的“快速结果”。因为他们正不断走向愿景2.0，因此他们能够继续学习、倚赖于识别某事物能否有效运作，并作出调整。
要获得圆满的成功，还需面对技能方面的挑战。比方说在思科，很明显，有一些人并不见得具备新的营销工作所需要的技能。新举措对于推动企业向前必不可少。但如果没有清醒、持续地管理所需时间的策略，成功的机会无疑会变得局限而短暂。
如果您还有任何关于乌鲁木齐企业管理培训班的疑问，就请来我们公司吧，我们将耐心回答您的任何疑问。且如果您在阅读本文的过程中发现任何需要修改的地方时，请您及时提出指证！更多相关内容请点击了解更多信息
但经理们能够采取措施，来克服这一状况，并且更好地协调组织时间。
1)首先，是要敏锐地觉察到他们的部门在未来的一年或是两年需要做得更好的是什么，这样优先级就很明确了。
3)第三步，是将新解放出来的生产力，重新分配到短期的新尝试，这些尝试将会帮助他们学会如何更快、更好地实现其愿景。
我们来看看思科系统公司的美洲领域营销组织，它正是三步式流程的一个例子。
两年来，这一拥有近130名员工的组织一直在努力地在包括北美、南美与中美洲的范围内，推动客户关系、创造需求以及增强有合作关系的销售团队的忠诚度。他们组织了展销会、进行了直接行销、创造了销售机会、提供了有用的客户行为观察，这些都是成功的营销组织的基础。
然而，在这段时间里，思科的客户开始通过新的渠道购买与使用技术。做出购买决定的，越来越多得是熟悉技术的业务经理，而非单纯的IT专业人士;除去基础技术之外，用户生成的应用程序也被添加进来;云计算的重要性越发凸显;数字媒体正在成为决定购买何种技术的关键影响因素。客户在不断地进行自学，以新的方式搜寻可购买的对象，而非仅仅通过与销售员联系。
面对这样新的现实，这一领先的营销团队意识到许多传统的面对面活动已经不再足够。他们开始转而发展营销2.0的概念，这一概念着眼于数据分析、云营销、对于思科主页，第三方网站和社交媒体更具针对性的运用，以及对于集团买主更准确的识别，所有这些，都是为了帮助思科销售团队创造出更多的销售机会(以及提供建设客户关系的更好的工具。)尽管这些都非常令人激动，但现实是，并没有能够投入这项工作的新资源。销售依旧依赖于他们来进行传统营销活动。因此，美洲领域营销的领导团队发展出了“能力创造”项目，来使得现在的工作能够以更少的资源或是时间来完成。这就让他们能够将时间重新分配到新举措的实施上。
比如说，其中一个项目，就是合并对于好几个销售团队、形态类似的营销支持。另一项，则是找出回报率低下的活动，不再对它们提供支持。除此之外，营销团队被鼓励避开来自销售方优先级较低的请求。对于那些没有显著成效的活动，他们应该婉拒，同时提出会更具影响力的选择作为建议。
运用这些额外得来的时间，领导小组开展了几个新试点项目，让这一组织向愿景2.0前进。为了确保这些项目不会变成浪费的时间成本，能够切实完成，它们每一个都被精心设计，牢牢专注于新愿景的某一个特定方面，包含了数量有限的员工，以及将要在100天或之内完成。这些“快速结果”的项目之一，旨在学习如何利用数据分析。它在60天内实现了其目标，即通过集成某一国家客户的数字化行为数据，将客户参与度提高20%。另一个成功的项目，则着眼于在100天内，通过增强某一市场中销售与营销的合作，将销售机会转化率提高16%。
这样的转变，自然不能够毕其功于一役，它是不断持续的过程，需要连续地更新与重新集中。在这个营销组织的情况下，领导小组现在正在考虑“能力创造”的组合和每一季度的“快速结果”。因为他们正不断走向愿景2.0，因此他们能够继续学习、倚赖于识别某事物能否有效运作，并作出调整。
要获得圆满的成功，还需面对技能方面的挑战。比方说在思科，很明显，有一些人并不见得具备新的营销工作所需要的技能。新举措对于推动企业向前必不可少。但如果没有清醒、持续地管理所需时间的策略，成功的机会无疑会变得局限而短暂。
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