为何真正的创新如此之难
文章出处：www.hhqypx.com | 发布时间：2020/1/8 18:04:15 | 浏览次数：0
为何真正的创新如此之难、新疆企业管理培训一般而言，创新被分为渐进式和激进式两种。渐进式创新(incremental innovation)只是在产品或技术原有的基础上进行有限地改进，产品的核心效能并不发生本质的变化，如可口可乐的新品味饮料和微软视窗的诸多更新等。而激进式创新(radical innovation)则在技术上有巨大的突破，颠覆整个产业原有的游戏规则，可以让现有的市场领袖完全过时，如移动电话，互联网和3D打印技术等。虽然绝大多数的新产品都属于渐进式创新，但这样的分类仍嫌粗略，因为还有一类创新位于渐进和激进之间，它们虽未完全颠覆产业规则，却给各相关企业带来巨大的冲击，如智能手机，平板电脑等。这类创新可称为显著式创新(substantial innovation)。
为什么企业从事真正的创新这么难？虽然资金和技术的不足可以造成创新的困难，但企业创新的真正困难来源于更深层的原因。因为真正意义上的创新的实质是变革。它打破甚至摧毁现有的模式并带来混乱和不确定性，而企业是一个本质上追求效率和稳定的组织机构。所以，它会本能地抵触或排斥这些带来混乱和动荡的高风险行为。换言之，它们抗拒真正意义上的创新，但又需要这类创新去生存和发展。从某种意义上讲，创新对于企业而言，本身就是一个难以应对的悖论(dilemma)，这就是创新困难的真正原因。
具体而言，管理这种悖论的困难性体现在如下几个方面。首先，企业的有效运作需要系统而完善的管理方法和流程，越大的企业就越要如此，而恰恰是这些带来效率的管理体系影响了真正创新的产生。因为这些管理体系的正常运作需要确定性，清晰性和可量化性，而真正意义上的创新正好具有这些特征的反面。所以，这些创意在生成、成长、获得企业支持、得以推广的各个关键步骤中都很容易被企业的正常管理流程所扼杀。壳牌石油就充分认识到了这点。为了避免它规范的管理体系对真正创新的打压，它在1996年设立专门为激进式创意提供资金支持的部门GameChanger。这个部门掌控400
万美金的资金，支持壳牌开发，生产，零售和化工四大部门的所有高风险创意。
其二，企业的竞争实力来源于核心技能和核心产品，而正是这些核心技能和产品影响了真正创新的产生。企业都力求打造及形成自身独特的核心技能和产品，这样才能形成产品的差异性，从而具有强大的竞争优势。这些核心技能和产品是一个企业主要的现金流(cash cow)，因此受到现有管理团队和体系的严密保护。真正意义上的创新往往会挑战现有的核心技能和产品，甚至要求一个企业将其彻底放弃，所以会受到各层管理人员的强有力抵制，当管理人员的报酬和奖金与当下现金流挂钩时就更是如此。其实，微软是第一个开发平板电脑的企业，但由于此创新会威胁到它核心产品视窗的利益，于是被最高管理层彻底封杀，直接造成了今天微软在移动平台时代的被动局面。类似的例子不胜枚举。
其三，企业业绩的维持和增长需要核心用户的支持，而核心用户的需求影响了真正创新的产生。一般而言，一个企业80%的收入由20%的核心用户提供。所以，满足核心用户的需求是企业生存的关键，但关注核心用户的需求阻碍真正意义上的创新的产生。首先核心用户往往关注的是自身当下的需求，而真正意义上的创新却经常产生于对某种隐形需求和将来需求的满足。另外，核心用户的需要无非是希望现有的产品更高质并更便宜，而真正的创新则完全改写产品现有的价值定义。因此，满足核心用户需求只能让一个企业在现有的产品框架中进行改良而非推翻。IBM当年错失个人电脑和中型电脑两大市场就是因为它过多地关注核心用户的需求。
其四，企业都力求形成良好的企业文化，而正是所谓良好的企业文化影响了真正创新的产生。良好企业文化的定义就是它能带给一个企业稳定性、凝聚力和强大的抗打击能力。所以，好的企业文化本质上强调的是“不变”，所谓“以不变应万变”。而真正的创新就是“变”，而且还是显著地或激进地“变”。所以，绝大多数企业的企业文化在本质上其实是反创新的，就算它们成天高喊创新口号也改变不了这一无奈事实。另外，企业文化如同一个人的性格，一旦形成很难改变。如果一个企业在建立之初没有形成一个创新的文化，是很难在后天有效地建立的。华为之所以成为中国企业创新的领袖就是因为在它创建初始就力求创新，创新和变革是它企业文化的核心。以上就是乌鲁木齐企业管理培训班为大家分享的一点小知识，了解更多信息欢迎登陆我们的官网查询
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具体而言，管理这种悖论的困难性体现在如下几个方面。首先，企业的有效运作需要系统而完善的管理方法和流程，越大的企业就越要如此，而恰恰是这些带来效率的管理体系影响了真正创新的产生。因为这些管理体系的正常运作需要确定性，清晰性和可量化性，而真正意义上的创新正好具有这些特征的反面。所以，这些创意在生成、成长、获得企业支持、得以推广的各个关键步骤中都很容易被企业的正常管理流程所扼杀。壳牌石油就充分认识到了这点。为了避免它规范的管理体系对真正创新的打压，它在1996年设立专门为激进式创意提供资金支持的部门GameChanger。这个部门掌控400
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